清華是王興、王慧文的母校，也是美團“不設限”基因開始的地方。

近期，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文再次回到清華，用3個故事聊了聊 “不設限”。

“對于一家公司來說，不要用‘核心競爭力’這種概念把自己束縛住，給自己設限。最重要的只有兩個，第一個是捕捉真正行業機會的能力。第二個是發現行業機會之后根據行業需要的能力，快速學習去建設這個能力。” 在王慧文看來，商業中常講的“核心競爭力”，便是典型的“設限”。

外界看美團“很能打”，背后正是“不設限”的方法論。人才、組織和戰略，是無法割裂的三項，讓組織和人才持續學習，建設新能力，是美團頂層戰略布局得以從構想到實現的關鍵因素。

人才成長“不設限”，美團發展“不設限”，那么“不設限”到底是什么？他們是如何做到“不設限”？這對創業者、對行業有什么參考價值？

2017年，美團創始人、CEO王興在《財經》專訪時提到“太多人關注邊界，而不關心核心”。他說：“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業務。”

這個“核心”，正是事物背后的規律和本質。在清華的分享中，王慧文用創業中遇到的真實故事，闡述了美團文化的重要內核——發現并遵循規律。

2005年，以博客為代表的Web2.0概念推動了中國互聯網的發展，標志著互聯網新媒體發展進入新階段。當時較為主流的產品，都在強調兩點理念：一是無邊界、跨越時間和空間，二是用戶需要脫離熟人社交圈和日常生活標簽，表達自己的情緒。換句話說，SNS領域中，陌生人、匿名社交是當時絕對的主流趨勢。而此時的王興和王慧文，卻做起了基于真實身份、現實社會好友關系的社交網站。

2005年校內網上線后，因為沒錢大規模推廣，王興和王慧文先拉朋友使用。王慧文回憶：“我們那個網站功能很少，沒有錢吸引很多用戶來，我們就跟很多朋友說，我們做了一個網站，你可以來試一下。到2005年底，前面開發的一版網站大概有兩三萬人。”

接下來，他們發現了“異常信號”：他們的產品沒什么功能，也沒有做營銷推廣，但用戶每隔一段時間便會回到這里——這看起來不符合常理。

于是，王興和王慧文探討研究這個現象。“我們討論挺長時間，最后說用戶之所以用我們，而沒有很快離開，可能是因為我們沒有錢做推廣，導致來的這些人都是我們的朋友，他們再拉他們的朋友來。”

“既然他們覺得是他們的朋友，即使沒有功能也來；如果有一天這個網站是有功能的，而且都是他的朋友，他是不是來的頻率越來越高。”得出初步的邏輯和規律后，他們決定要做個基于真實社會關系的、真實身份的社交網站，哪怕與當時互聯網主流理念相悖。

隨后，為了堅持真實身份社交網站的定位，他們花了大量精力，通過產品設計和運營手段扭轉用戶習慣。最終校內網憑借清華、北大、人大等高校接連舉辦數個需要實名認證的線下活動，通過星級用戶激勵等手段，轉變了用戶行為，讓校內網獲得成功，成為當時SNS行業的領先者。

從這個簡單故事看出，發現并堅定應用規律，是王興團隊創業以來的文化和做事風格。 

王慧文這樣解釋他們的團隊文化：“我們是花大量的時間來分析一個行業，分析用戶的行為，分析社會的變化，發現有power的規律。如果這個規律跟當前主流看法不一樣，我們并不關注主流看法，而會堅定把我們發現的規律在企業管理、產品技術之中應用，把這個能量最大化。就我們過去觀察看，如果你真的這么干了，一段時間之后大家認識到你的做法正確，整個行業的做法就會被你扭轉。很多人會覺得這才正常，而原來的做法是錯誤的。”

提煉規律，應用實踐，檢驗真偽，這些流程指向的，便是找尋真實問題答案的心法。王慧文認為，一個公司的文化，是最開始那些人塑造的，并會一直傳承下去。這樣的做事方法和文化，一直從校內延續到了美團。

“很多面試的同學、投資人、媒體等都會問，你們公司主要競爭力是什么？”王慧文他們與其他創業者一樣，經常被問到這個問題。而他們要撕掉的概念中，也包括了“核心競爭力”。

王興和王慧文都是清華大學電子系畢業，兩人的軟件水平當時不如科班出身的人。“在2006年，做一個社交網站是一個很有技術含量的事情，在此之前沒有人做這個東西，就是因為成本支撐不了。面對這樣一個技術含量很高的事，我們卻是個技術半路出家的團隊。” 

而反觀他們的同行，技術強，有錢，但產品卻做得不好用，功能迭代速度慢。王慧文這樣解釋背后的原因：“我最后觀察發現，我們有一個他們完全不能比的核心能力，就是我們是半吊子工程師，同時也是半吊子產品經理，我們這兩個角色合二為一，效率比他們快非常多。”

不同崗位上的底層邏輯、思考方式、溝通方法都有很大差別。而恰好是“半吊子工程師+半吊子產品經理”的角色融合，讓他們能理解兩個角色的立場，從而真的搞清楚用戶需要什么，自己能做什么，內部的博弈和消耗大幅減少。

王慧文將這種在兩個或兩個以上領域有認知的跨專業的人才稱為“π型人才”。“這個社會最稀缺的人才是什么？是‘π型人才’。我跟王興出來創業的時候，沒有錢，雇不起優秀的工程師和產品經理，迫不得已自己學了，導致我們搞成‘π型人才’，因為這樣的原因導致我們效率比同行快很多。”

成為“π型人才”，不斷在新的領域建立能力和認知，靠的是學習能力。

“如果非要說什么是核心競爭力，可能快速學習能力是核心競爭力，這才會讓你的核心競爭力，不局限在某一個特定的領域，使得你長期不斷進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。”王慧文說到。

對個人來說，最重要的能力是持續學習的能力。2017年，王興曾在美團內部活動中提到了這點。用佛教的話來說，叫“菩薩畏因，凡夫畏果”；用互聯網的話來說，就是用輸出倒逼輸入，要改變系統輸出的結果，就得從輸入做起。

王興也曾提到，美團需要的人才并不一定要有豐富的經驗，但是一定要做到三點，一是認同美團的價值觀，二是要有很強的學習能力、適應快速變化的市場，三是個人必須努力。

如何持續進步和學習才是關鍵。

對一個企業來說，一時的學習和成長不難，難的是如何保持組織持續的活力和學習力，讓“不設限”成為真正的組織力。要做到這一點，有三個關鍵。

首先，新鮮血液持續引入、內部人才持續培養，是人才供應鏈打造的關鍵路徑。

今年，美團在組織人才方面動作不斷，領導梯隊培養計劃，全面招聘校招生、大力加強人才內生培養，公司職級與激勵體系升級等，其核心是在未來十年，美團如何讓人才不斷涌現，讓新鮮血液不斷帶來新的可能性。

2020年1月，美團CEO王興發布內部郵件，宣布公司啟動“領導梯隊培養計劃”，推動公司人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等。

9月底，美團宣布，“隨著公司的快速發展，我們需要繼續對外引入更多新鮮的血液，對內建設良好的人才造血機制。因此，公司決定全面擴大2021校招規模，所有部門、所有序列全部對校招生開放；對內加大公司人才的培養力度，開展全體系人才建設，保持長期有耐心。”

10月初，美團宣布，在保證員工薪酬競爭力及加薪力度的前提下，將實行以“扁平職級，寬帶薪酬”為原則的新職級與激勵體系。這對于優秀的校招生而言，亦是一個獲得更快晉升的機會。

王慧文在清華演講中提到，“我們過去一段時間在人才戰略上發生比較大的變化，尤其是從2019年開始。過去十年，美團業務擴張速度非常快，導致我們需要非常多的人，且以社招為主。去年我們討論了后續人才培養和引進的思路，決定要讓校招的人才比重逐漸上升，成為主要的人才供給。同時，美團的高階管理者，我們后續會減少空降，給予內部同事更多的機會。” ;

針對校招生，美團還推出了全新的培養體系。據了解，美團將以“加入美團這所新學校”為主題，結合校招生的成長周期及不同周期下的特點和訴求，推出第一年融入、上手，第二年在崗發展，第三年高潛人才專項培養的方案，同時，還將加大對導師的選拔和培養，讓導師制度進一步落實到校招生的日常工作中。

除校招生培養外，美團將推出一系列舉措，諸如，通過內部培訓渠道，幫助員工在專業能力上持續迭代，“既專又廣、一專多能”；在內部人才流動上，美團將讓更多員工投入新的戰場。新業務在展開過程中，美團會在不同層級調兵遣將，給員工創造更多成長的機會。

其次，人才培養理念和文化是人才供應鏈動態發展的底層支撐。

人才培養理念方面，美團崇尚方法論建設，很多觸及培養的本質。“和高人聊，從書上學，在事上練” 是美團的學習方法論。

和高人聊，指的不僅僅是直接與高人面對面溝通，更多是“看看標桿怎么做”。

在美團內部管理月會上，王興和大家交流時，對問題會先做出一個判斷——先判斷是新問題還是老問題。如果是老問題，王興會問，老問題一定有人解決或嘗試解決過，那么標桿是誰，你找到這個標桿照著學就好。

從書上學，美團的“四大名著”在內部廣泛流傳。“四大名著”是美團管理層推薦的四本書，指向的是重要的職場底層能力：《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養，《金字塔原理》——邏輯和結構化思考，《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達，《學會提問》——批判性思維。

在事上練，除了認知、能力、經驗的磨練，美團提倡“煉心志”。

王慧文提到，“人的成長分成幾個不同維度，一是技能成長，但是更重要的是心志成長。你只要到了一個更高級別的管理崗和專業崗，心志成長會變得非常重要。心志成長中一定會面臨困擾、困難、挫折，你要走過這個困擾和迷茫的峽谷，需要心志的支撐。” 

“煉心志”，便是不斷走出舒適圈的過程，不斷打破自我和標簽的過程，也是組織和個人實現“不設限”的關鍵——雖然難熬，也會很痛，卻十分有效。

第三，耐心是決定組織建設成敗極其重要、又容易被忽視的因素。

在美團人才培養上，王興多次強調“長期有耐心”，一是組織對個人的耐心，二是個人對組織的耐心。人才培養從短期看可能效果不好，或者干一年、兩年、三年效果都不好，但更長時間去做，會慢慢積累起來人才梯隊。

人才戰略是指企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程，能夠在適當的地點和時機，提供適當的人才，以滿足企業的發展要求。人才戰略可以歸類分解為從公司的經營目標出發→滿足需求的人才→可持續的人才供應鏈→人才管理制度與流程，并結合外部的市場趨勢和最內核的組織與文化制定。（《淺談人才戰略新思維》黃江萍）