2020年的疫情之后，所有線下的傳統家電代理商都出現了業績大幅下滑的窘境。尤其是各類賣場的銷售更是一片深綠。線上代理商雖然業績微增，

但是毛利水平卻在下滑。顯然，以家電為代表的傳統消費渠道正在經歷嚴峻的考驗。

在一二線城市，除了大賣場和三大電商平臺以外，社群拼團、禮品團購、積分換購和微商正在作為渠道的補充，增長令人驚喜。

在三四級的縣市渠道，當地賣場，蘇寧易購零售云店和京東的加盟店，還有淘寶、拼多多和京東等各電商平臺，渠道的豐富度正在進一步提高。

在四六級的縣鄉市場，原來以夫妻店+品牌專賣店為主，在消費升級和互聯網化背景下，蘇寧易購零售云店和京東的加盟店正在受到當地經營者的追

捧，爭相加盟，以拼多多、微商為主導的電商平臺因為商品定位符合目標消費者而俘獲了農村消費者的心。

零售市場的渠道整合從連鎖賣場的出現之后，就沒有止步。后來的電商平臺，O2O，都在讓渠道的模式更加多元化。持續深入的渠道整合中，傳統代

理商受到的影響更大，從坐商批發到終端經營到參與線上業務，機會也變得多了起來。關鍵是如何感知市場變化中的機會，正確認知渠道的整合與變

化與自己的關系，讓自己從傳統的經營模式中部分抽身出來，業務層面能夠從對接B端轉而直面C端消費者。

新零售格局正在形成，傳統商家有機會

與大賣場形成此消彼長局面的是各種區域性電商平臺。公司總經理介紹，零售市場雖然部分恢復，但是由于疫情導致人們消費者習慣的改變是很難恢

復原樣了。越來越多的人習慣通過手機下單購物，接到訂單的或許是商家微平臺小程序，或許是天貓和京東，也或許是社群和社交電商。總之，人們

去賣場里購物的次數正在斷崖式減少。這促使傳統代理商必須轉型到能夠參與的線上端。

公司總經理介紹，新零售格局的形成伴隨著廠家KPI考核的全面崩潰。例如，在廠家的KPI考核數據顯示，公司半年業績下滑了三成以上，但是實際上

公司總體的業績下滑只有15%。有一部分規模被新渠道消化了。但這些銷售額并不在廠家的KPI體系中。這說明，未來一段時間，廠家必須調整其對于

傳統渠道KPI的考核模式，并鼓勵代理商更多地參與新零售。

在特殊時期，傳統代理商能做的是保證公司的正常運營，而不是追求廠家的KPI。

A公司總經理透露，公司近期資源整合，開發出更多的新通路，并已經體現在業績上。例如，夏季到來之前，公司接到了某銀行系統積分換購平臺

幾萬臺的訂單。通過這個案例，團隊管理者總結，代理商有大量的現金流在銀行，因此，完全可以通過資源互換，獲取銀行家電采購的訂單。

四六級市場的模式不成熟 風險仍然存在

與一二線市場日趨成熟的零售格局相比，四六級渠道還在整合中。例如，原來的夫妻店，有的趁著疫情就停業了，有的加盟了大平臺，有的還在艱難

維持。因此，如何盡可能地降低風險的同時，又能與這些客戶合作，考驗著渠道分銷團隊的能力。

有的鄉鎮老板雖然加盟了大平臺，但是因為自己可以掌控一些資源，也可以合作。例如，京東家電專賣店體系。因為京東平臺對于專賣店的管理不

那么死板，代理商就可以利用一些特價機資源與店面合作。這樣的店面多了，也會帶動渠道業績的增長。

放棄標品 增加強服務業務

標準化的產品正在擴大撤出賣場的步伐，國美蘇寧的大賣場則在加大強服務產品的規模。

公司根據賣場的變化，開始從上游廠家協同，從常規家用壁掛空調擴展到多聯機和風管機等品類，并試圖進入專業賣場。在品牌的選擇上，既有國內

知名的品牌，也有國際大品牌，滿足不同消費層面的需求。

當然，對于廠家資源有限，或者是投入不足的項目，A公司也持保留的態度，單憑代理商發力是不能持續的。當然，現在是市場出了問題，廠家的

政策偏于保守也是可以理解的。無論是代理商還是廠家，穩增長的前提是穩，而穩就是降低風險。

渠道優化，人力資源才能更好配置

因為長期的資源配置在終端，導致傳統代理商在轉型過程中，團隊部分人員不能接受，往往出現執行不力的情況。公司的團隊對于總經理提出的

一刀切政策持保留態度，提出要逐步撤出的計劃。對此，總經理拿出公司近三年和半年以來的數據，從規模到利潤，從人員成本到費用支出，

一個一個地分析，告訴團隊終端撤出必須是剛性的動作。不能再對低效終端抱有幻想，僅有的幻想就是放棄不盈利終端，轉型其他平臺。

從賣場撤出的導購和業務人員經過培訓，投入到開拓各種新渠道的工作中。一部分不愿意參與新渠道業務的，只能裁員。A公司認為，市場變化的

速度不會給思想保守的人任何機會。一個人不果斷導致的團隊士氣和信心不足，對公司發展弊大于利的。因此，公司也要懂得放棄。

家電渠道確實在經歷顛覆與被顛覆。無論是維穩還是創新，代理商與零售的距離都在縮短。放棄舊模式，經歷暫時的痛，為的是帶來渠道的暢通。