1.企業(yè)在不同階段的核心競爭力和關注點
如果把企業(yè)的成長分為一到十，十到百，百到千萬這三個階段。那么每個階段都有其要抓的重點。
1. 首先一到十階段，要找準細分賽道。
這個階段的企業(yè)實力普遍沒有不強，建議尋找一條細分道路，先把這條道路做到極致。華為當年做農村包圍城市的策略，本質也是這樣。
他們先從農村開始，把別人不要的市場做到了，積累了原始資本，后面再跟別人PK城市主市場的時候，就有了根據(jù)地。
總結一到十這個過程，一定要先找到一個細分的賽道，先把它跑出來。切忌什么都去抓，什么都抓的結果就是你可能什么都抓不住。
2. 突破十之后，十到百這個階段，企業(yè)要面臨的是一個新問題——到底聽誰的，也就是怎么抓住管理紅利。
所謂管理紅利，其實就是從一個團隊的成功變成一個組織的成功，從幾個人的成功，變成五千人的成功。這個過程要實現(xiàn)的就是從人治到法治，
要構建一套流程化管理體系，要解決的是去人化。
什么叫去人化呢？首先，一定要讓每個崗位人員都有權利決定；第二，任何一件事情起碼有兩個人才能決定，這叫控制體系，否則叫腐敗叢生。
誰也說了不算，但是誰的權利都挺大，這就叫做制衡。
3. 從百到千這個階段是人才紅利。最大的問題不是做上千單生意，而是沒有上千個能把這個事做成的干部。
華為在國際化過程這個階段，拼的不是業(yè)務到底多怎么樣，而是有沒有人才厚度。這個階段再去招人來不及的。所以這就回到了發(fā)展之初，
在產(chǎn)品紅利階段，我們就要解決兩個核心問題：第一，選對人。華為走到今天，各個單元的一把手都是華為自己培養(yǎng)的，從農村包圍城市起，
后來到城市為主體，再到后來國際化，現(xiàn)在全球化的領導者，都是華為自己培養(yǎng)的。第二，分好錢。做老板要先賣夢想，第二還要會分錢。
老板多付出一點，人才就來了，人來了才能一步步去成長，去抓人才的紅利。
4. 最后還有一個戰(zhàn)略紅利。
2011年，華為做了云管端戰(zhàn)略。這三個字透露出來的所謂戰(zhàn)略紅利，總結起來就是一個詞——聚焦。如果無法聚焦在領域里做到世界第一，
就很有可能在戰(zhàn)略上犯什么賺錢做什么的錯誤。只有聚焦，才能讓你具備核心競爭力。聚焦研發(fā)，華為早在十年前就開始了布局，2012實驗室里，
兩萬名研發(fā)工程師在做底層研究。一個清晰的方向是在混亂中產(chǎn)生的，是從推測中脫穎而出的。戰(zhàn)略決策人勢必要力排眾議，敢于冒險，從懷疑中要
做決定。
企業(yè)是時代的產(chǎn)物，看到了每個節(jié)點企業(yè)要抓的關鍵詞，就要看看如何最大可能不被時代裹挾，實現(xiàn)逆勢增長。逆勢增長的三大法則，除了戰(zhàn)略層面
上應用扭轉危機灰度法則，還有用確定性的管理去應對不確定性的結果的應對危機永恒法則，以及管住人性制度戰(zhàn)勝危機根本法。
三個法則
如何通過戰(zhàn)略灰度法則扭轉危機
如果一項戰(zhàn)略最終無法達成，無外乎這六種情況：
1、缺乏客觀分析。2、缺乏科學的分析。3、缺乏戰(zhàn)略投入。4、缺乏統(tǒng)一思想。5、缺乏可操作性。6、缺乏執(zhí)行力。
造成戰(zhàn)略無法達成，也不外3個原因：
第一是戰(zhàn)略目標設計就不合理。
第二是資源投入跟不上。
第三是人才能力不匹配。
戰(zhàn)略梳理制定的過程，是企業(yè)從混沌中找到方向，從朦朧到清晰的過程，從輸入想法到執(zhí)行結果要形成一個閉環(huán)。既然是在混沌中找方式，
最關鍵的，就是能想到做到。如果沒有執(zhí)行，沒有報告，沒有監(jiān)控，這個東西永遠不能落地，執(zhí)行，是戰(zhàn)略制定的第一要素。
第二要素是四個要點：
第一，戰(zhàn)略的目的在于領先而不是跟隨。
第二，戰(zhàn)略的目的在于長期核心能力的建設，而非短期的回報。
第三，戰(zhàn)略的執(zhí)行與制定一樣的重要，甚至更重要。
最后，牟定而后動。
戰(zhàn)略不在于你花了多長時間制定，而在于你花了多長時間執(zhí)行，這個很重要。
怎么從混沌的灰度找到清晰的地圖？
1. 從差距分析：去找一找業(yè)績差距的三個問題、績效差距的四個類型。跟最佳同行比差在哪里？和應該占有的市場份額比差在哪里？不同的打法差
在哪里？
2. 要看市場的洞察，我們把它總結成“四看一找”：看行業(yè)，看競爭，看客戶，看自己，找機會。最難的戰(zhàn)略是跳出自己有什么的層次去看，
這是最難的變化。
3. 我們的戰(zhàn)略意圖。我們要什么，我們是要市場份額還是要賺點小錢的利潤，這個打法是不一樣的。
4. 找到創(chuàng)新焦點。
5. 我們該怎么設計自己的業(yè)務。業(yè)務的方向都不對，設計都不對，這個業(yè)務肯定跑不出來。
6. 通過業(yè)務設計，形成關鍵任務，這個關鍵任務要落實在組織人才和文化上，叫做落實戰(zhàn)略任務到人頭，這就叫清晰的戰(zhàn)略意圖。
接下來這個時代，如果戰(zhàn)略定位上來看，我們需要大量做數(shù)字化升級，這是國家提出來的新基建，這里面的成功要素就是以客戶為核心，
構建的能力也是跟客戶的關系。
把戰(zhàn)略地圖分析完，接下來就需要我們把它解剖出一套可執(zhí)行的任務，以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略
因果關系圖，解決如何實現(xiàn)增長的問題。
財務層面要追求的目標總結起來就是增效降本，怎么能夠持續(xù)增長。增長這件事上，無非就是需要更多的客戶，然后是讓現(xiàn)有的客戶買更多的東西。
怎么讓更多的客戶來，或者怎么讓客戶買更多的東西，需要從三個方面來解決：第一，產(chǎn)品優(yōu)勢。一個企業(yè)，未來做得好壞，一定不是銷售優(yōu)先而是
具有產(chǎn)品優(yōu)勢。比如產(chǎn)品要創(chuàng)新，但是怎么做出持續(xù)創(chuàng)新呢？肯定不能依靠單個牛人，而是要形成一套創(chuàng)新的流程，把正確做出好東西變成一種流程。
流程，就是優(yōu)秀經(jīng)驗的總結。第二是客戶關系。第三是交付力，你到底能不能按期交付，浪費少，周期短，這都是你的競爭力 。這三者合起來才是你
打下客戶的關鍵。
整套體系出來后，得有人干吧，所以也是最初的那個問題：你得選好一點的人去干這個事情。
所以，如果我們要想實現(xiàn)百億的目標，其實要分解出來，就是有哪些產(chǎn)品力的拓展，有哪些客戶關系的完善，以及我們可以如何在交付體系上做提升，
進一步的思考，在流程提升上需要優(yōu)化哪些流程，讓成功經(jīng)驗可以快速復制。再往后就是要找到人才。這樣，才能構成最終實現(xiàn)一百億的所有的戰(zhàn)略地圖。
應對危機的永恒法則：
用確定性的管理去應對不確定性的結果
所謂確定性的管理的其一，還是選對人。
成功者身上是有共性基因的，我們要找到成功的基因到底是什么。我相信人才不是培養(yǎng)出來的，而是選出來的。培訓做的是解決知識技能的問題，
解決不了人的根本素質問題。沒有招不來的人，只有給不到的錢。
所以每個領域要把人才當做最重要的一環(huán)去做，構建人才戰(zhàn)略。
篩選人才的法則，我把它分成了四個等級五大素質：
0是不具備，1級是有，2級是好，3級是優(yōu)。
5大素質每個素質用4個等級去評判。
第一項素質是主動性，第二是概念思維，第三是影響力，第四是成就導向，最后一個是堅定性。
華為錄用人才的標準是五個二級，你達到五個二級我才用你，才會讓你員工進來。
確定性管理的其二，是從人治到法治，建立強大的流程。
確定性管理的其三，是構建戰(zhàn)斗型組群。我們用什么樣的組織架構去支撐客戶？
確定性管理的第四，是四步承擔，鎖定高業(yè)績。第一步，找到?jīng)Q策人馬，第二步讓決策人認識你，第三步讓它跟你的產(chǎn)品發(fā)生關系，第四步讓它感
受到極致性價比，第五步才有機會中標。
其實一個企業(yè)要快速成長，最難的是什么？不是在成熟市場上搞增量，而是不斷地去開發(fā)拓展新市場。我們今天看很多企業(yè)它的新市場盲點特別多，
原因在于很多人沒有動力去開發(fā)新市場，新市場不能增長，就意味著我們這個公司想要爆發(fā)式的增長，漲不上去，難點就在這里。
以上簡單舉了幾個核心能抓住的，在非確定時代下企業(yè)要抓住的確定性管理元素。那很容易提出一個問題，我們到底要管住的是什么？是人心。
戰(zhàn)勝危機的根本法則：管住人性的惡是善的制度
首先要基于人性做好價值機制構建。
大家把績效這個事情庸俗化，只看績效工資了，其實是不對的，要評價這個人敢用不敢用才是重點。評價出來到底這個人能不能用，敢不敢給他升官，
敢不敢讓他發(fā)財。
如果我們的評價體系錯了，沒有一個能給企業(yè)識別誰給企業(yè)到底創(chuàng)造了多少價值和如何創(chuàng)造價值的機制，最終的結果就是分錢的不公，那么以價值創(chuàng)
造當做價值評價的前提，以價值評價當做價值分配的依據(jù)，以價值分配當作價值創(chuàng)造的動能的整個人才評價體系循環(huán)就會被破壞。
驅動這個評價體系良好運轉，第一個我們要擬定科學的目標，這個目標來自于戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略能夠識別清楚的分到組織，分到個人頭，不分什么指標
上的貴賤，這就是戰(zhàn)略對你的統(tǒng)一要求。第二個我們叫做區(qū)分績效等級，抓關鍵人群。不用站隊，我不需要給你站隊，站隊你也不能讓我升官發(fā)財，
我就干好我的公司，這就最終為公司的人而站，為自己站，所以這就是我們需要去解決的這套機制。
評價體系做出來了，人性管理的其二，還是分錢。
分錢這個問題，用全面的激勵回報，要給足動力做挑戰(zhàn)。思考一下，我們是不是導向高績效，是不是努力爭取高績效、績效好的人？如果團隊內普遍
是拿錢多，第二年都要去爭取高績效，這就對了。
其次要思考，是不是有組織活力。組織的活力絕對不是大家都拿平均獎金，干的好的人多拿，干不好的人少拿。
最后一點，要構建價值觀。“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”是華為的三個價值觀。
其實回來去看，企業(yè)經(jīng)久不衰的關鍵，還是打鐵還需自身硬，能保證企業(yè)的持續(xù)增長，我們就能在逆勢之中顯示我們的實力。
最后一句話分享給大家，風口永遠是給有準備人的，不要去等待風口。
