馬云曾公開(kāi)評(píng)價(jià)，“阿里鐵軍”是阿里巴巴旗下勇猛彪悍、所向披靡的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，成員的性格、背景和經(jīng)歷存在差異，做事風(fēng)格也大不相同，怎樣才能快速拉近彼此的距離，打造一支高留存率、高績(jī)效的鐵軍團(tuán)隊(duì)呢？
作為阿里鐵軍文化建設(shè)者之一的歐德張從“思想團(tuán)建”“生活團(tuán)建”“目標(biāo)團(tuán)建”出發(fā)，既分享了硬的制度保障，也分享了軟的“心錨”定位，提出團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)不只是數(shù)字，
更是挑戰(zhàn)，贏不是結(jié)果，而是狀態(tài)，只有經(jīng)得起真正的業(yè)務(wù)、真正的戰(zhàn)斗考驗(yàn)的人才，才具有真正的價(jià)值。
踐行這些理念的領(lǐng)導(dǎo)者，可以凝聚團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)并塑造成員的行為習(xí)慣，最終打造一支充滿戰(zhàn)斗力、凝聚力、文化滲透力的鐵軍團(tuán)隊(duì)。
化打造的三個(gè)重要時(shí)期:一是關(guān)鍵危機(jī)期；二是新員工期；三是老員工期。
1.關(guān)鍵危機(jī)期
當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)，或者面對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)役時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要勇敢地站出來(lái)。
當(dāng)年，很多媒體抨擊阿里得了文化病。于是馬云委托他的代言人王帥出來(lái)講了一段話：“如果堅(jiān)守企業(yè)文化是一種病，我們?cè)敢獠∪敫嘤?；如果打擊腐敗是一種錯(cuò)，
我們?cè)敢庖诲e(cuò)再錯(cuò)。”順豐總裁王衛(wèi)在順豐小哥被打的第二年，帶著他一起上市敲鐘。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者站出來(lái)，本身就是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要信號(hào)，是一種文化現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)者需要在戰(zhàn)前動(dòng)員大會(huì)上站出來(lái)，在固定儀式站出來(lái)，在重大危機(jī)時(shí)站出來(lái)，
在戰(zhàn)后慶功時(shí)站出來(lái)，這是四個(gè)非關(guān)鍵的時(shí)刻。
2.新員工期
新員工一般都是懷著忐忑的心情進(jìn)入新公司的，在接下來(lái)三個(gè)月里，他所看到、聽(tīng)到、感知到的東西，是他對(duì)這家公司的文化最直觀、最深刻的感受和理解，
所以讓新員工融入文化十分關(guān)鍵。為了讓員工更好地深入了解企業(yè)文化，阿里做了三件事。
一是在新員工培訓(xùn)時(shí)加入有關(guān)企業(yè)文化和制度的內(nèi)容。阿里的新員工培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)27天，其中有近一半的時(shí)間是在講企業(yè)文化。27天之后，
新員工就會(huì)對(duì)阿里味道、阿里文化、阿里制度有比較深刻的認(rèn)知，進(jìn)而快速融人團(tuán)隊(duì)。盡管這個(gè)過(guò)程耗時(shí)很長(zhǎng)，成本很高，但有價(jià)值。
二是建立一個(gè)新員工融入項(xiàng)目，具體規(guī)定第一天做什么、第一個(gè)月做什么、第二個(gè)月做什么等，內(nèi)容涉及員工交流、公司架構(gòu)、業(yè)務(wù)和流程、短期目標(biāo)等。
這能夠幫助新員工更快地融入團(tuán)隊(duì)，也能夠通過(guò)這個(gè)過(guò)程讓新員工再次感受企業(yè)文化，加深了解。
三是要和新員工達(dá)成“五個(gè)認(rèn)同”和“一個(gè)認(rèn)知”。
五個(gè)認(rèn)同是：
(1)行業(yè)認(rèn)同——了解為什么要加入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；
(2)企業(yè)認(rèn)同一一為什么在那么多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，選擇了阿里巴巴；
(3)職業(yè)認(rèn)同一一為什么要加入阿里巴巴做這個(gè)工作；
(4)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同一一為什么這個(gè)崗位會(huì)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面；
(5)自我認(rèn)同一一為什么認(rèn)為自己能勝任這個(gè)崗位。
一個(gè)認(rèn)知，即價(jià)值觀認(rèn)知。
新員工實(shí)踐價(jià)值觀的第一步，價(jià)值觀認(rèn)知一步。
第二步是認(rèn)同，
第三步是承諾，
第四步是嘗試行為化，
第五步是行為財(cái)富化，
第六步是行為循環(huán)化，
第七步是知行合一。
新員工在踐行價(jià)值觀時(shí)，上級(jí)主管一定要及時(shí)給予表?yè)P(yáng)。只有在得到精神鼓勵(lì)之后，新員工オ會(huì)堅(jiān)持，往前一步，再往前一步，逐步將行為循環(huán)化，最后慢慢地達(dá)到知行合一。
如果沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，新員工很難真正踐行價(jià)值觀。
老員工期
在老員工身上，文化打造的方式是找到故事和甜蜜點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)身邊事、平常心、真性情?？梢酝ㄟ^(guò)儀式和故事等方式，告訴其他員工，老員工都做了什么，
他們是如何踐行企業(yè)文化的，企業(yè)文化又是如何塑造他們的。
最終，文化是一種啟蒙，是讓那些詞語(yǔ)、金句、行為規(guī)范和制度等，在員工身上實(shí)現(xiàn)內(nèi)在化、自覺(jué)化，讓人性最本質(zhì)的光芒煥發(fā)出來(lái)。
所以，并不是天天跟員工講使命、愿景才叫文化，那些普通人的人生故事，也是企業(yè)文化。這些故事說(shuō)明他們?yōu)檫@家企業(yè)付出的努力以及與企業(yè)交互的過(guò)程，
這些會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生影響。
文化是虛的，要把虛的東西做實(shí)；文化是散的，要把散的內(nèi)容聚合；文化是高的，要把高的姿態(tài)放低；文化是硬的，要把硬的形式做軟。這就是文化打造的四大心法。
